Ao longo da minha atuação no setor social, tive a oportunidade de trabalhar com conselhos e
diretorias de organizações muito diferentes entre si: grandes e pequenas, locais e nacionais,
antigas e recém-criadas. Em quase todas encontrei algo em comum — um compromisso genuíno
com a causa, generosidade pessoal e um forte senso de propósito.

Mas também encontrei um padrão preocupante: a ausência de uma visão estratégica sobre
sustentabilidade institucional, que envolva gestão, transparência e geração de recursos de forma
integrada.

Em muitas organizações sociais brasileiras, os conselhos ainda concentram sua atenção em
temas jurídicos, aprovação de contas ou acompanhamento pontual de projetos. Quando o assunto
é sustentabilidade — financeira, organizacional ou reputacional — costuma ser tratado como algo
secundário ou delegado integralmente à diretoria executiva. A lógica implícita é conhecida: “a
equipe executa, o conselho supervisiona”.

O problema é que sustentabilidade não é uma função operacional. É uma responsabilidade central
de governança.

Experiências internacionais e nacionais mostram que organizações mais resilientes são aquelas
em que o conselho e a gestão compartilham uma visão clara sobre três pilares inseparáveis: boa
gestão, transparência ativa e estratégia de financiamento alinhada à missão. Relatórios como
Giving USA, CAF World Giving Index e estudos do Nonprofit Finance Fund apontam há anos que
fragilidades financeiras quase sempre têm origem em falhas de governança, não apenas de
captação.

No Brasil, pesquisas do IDIS, do GIFE e da ABCR indicam o mesmo caminho: organizações com
práticas sólidas de governança, conselhos participativos e transparência consistente tendem a ser
mais estáveis, menos dependentes de uma única fonte de recursos e mais capazes de atravessar
períodos de crise.

Para gestores de ONGs, isso traz um desafio claro: sustentabilidade não se resolve apenas com
bons projetos ou equipes dedicadas. Ela exige sistemas de gestão confiáveis, indicadores claros,
prestação de contas compreensível e uma narrativa institucional coerente. Transparência não é
apenas cumprir exigências legais ou publicar relatórios — é construir confiança contínua com
financiadores, parceiros, beneficiários e com o próprio conselho.

Nesse contexto, a geração de recursos deixa de ser um fim em si mesma e passa a ser
consequência de uma organização bem gerida. Quando há clareza estratégica, processos sólidos
e coerência entre discurso e prática, o financiamento tende a seguir. O inverso raramente
funciona.

Isso não significa transformar conselhos em “máquinas de arrecadação” ou medir sucesso apenas
por números financeiros. Conselhos excessivamente orientados a resultados financeiros,
desconectados da missão, acabam corroendo a identidade institucional. Mas conselhos que se
afastam completamente da discussão sobre sustentabilidade também colocam a organização em
risco.

Gestão sem recursos é frágil. Recursos sem gestão e transparência são insustentáveis.
No contexto brasileiro — marcado por forte dependência de recursos públicos, editais e convênios,
e por uma filantropia privada ainda em amadurecimento — esse equilíbrio é especialmente crítico.
Autonomia institucional só existe quando há diversidade de fontes, governança ativa e confiança
construída ao longo do tempo.

A profissionalização do setor social brasileiro está em curso. Avançamos em compliance,
avaliação de impacto, transparência e formação de lideranças. Mas esse avanço só se consolida
quando conselhos e gestores compreendem que sustentabilidade institucional é uma agenda
estratégica, não um problema operacional.

Ter equipes competentes é essencial. Ter governança consciente, gestão sólida e transparência
real é o que sustenta a organização no longo prazo.

No fim das contas, a boa notícia é que isso tudo é construível. Governança não é algo distante,
técnico ou reservado a grandes organizações — é prática, é aprendizado contínuo e é escolha.
Quando gestores e conselhos passam a conversar de forma honesta sobre gestão, transparência
e sustentabilidade, o jogo muda. A organização ganha clareza, confiança e fôlego. Não acontece
da noite para o dia, mas acontece. E quando acontece, o impacto deixa de depender de improviso
e passa a ter futuro.

• _{Publicado originalmente no Observatõrio do Terceiro Setor na coluna Conselhos e Conselheiros}

Marcelo Estraviz – É sócio da Certificadora Social. Fundador e ex-presidente da ABCR. Criador do
Selo Doar e do Prêmio Melhores ONGs. Lançou o dia de doar no Brasil e hoje é líder do dia de donar
na Espanha. Treinou e mentorou milhares de pessoas no Brasil e América Latina. Seu foco atual é o
ecossistema dos conselheiros e conselheiras.